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工程建筑企業(yè)“十四五”規(guī)劃戰(zhàn)略要點
工程建筑企業(yè)“十四五”規(guī)劃戰(zhàn)略要點
來源：未知 日期：2020-03-27 點擊：次
工程建筑企業(yè)十四五規(guī)劃難點
“十三五”期間，某工程建筑集團有限公司（簡稱“集團公司”）經(jīng)營規(guī)模顯著增長，2016-2018年合同簽約量總額700億元、營業(yè)收入總額350億元、利費總額15億元；股東增資8億元，所有者權(quán)益總額突破30億元，資產(chǎn)負債率、“兩金”占比大幅下降，重大資金回收風(fēng)險得到有效化解。建安、投資和房地產(chǎn)同步發(fā)展并形成“6:3:1”的業(yè)務(wù)格局。建安業(yè)務(wù)保持龍頭地位（民建業(yè)務(wù)保持支撐地位，工建業(yè)務(wù)持續(xù)低位徘徊）；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進；投資業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。集團公司持續(xù)優(yōu)化組織功能，有序推進兩級總部改革，不斷完善制度管理，全面推進項目合伙制等業(yè)績考核，以“標準化+信息化”拓展項目管理的新內(nèi)涵。但仍需強化或亟待解決如下問題：
1. “千億內(nèi)部協(xié)同市場”開發(fā)與為上級企業(yè)提供價值鏈戰(zhàn)略支撐的能力。
2. 裝配式建筑業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)模，工建等業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管控力度偏弱。
3. 區(qū)域市場雖有布局規(guī)劃但持續(xù)發(fā)展能力有待強化。
4. 面對多元業(yè)務(wù)，一體化管控體系靈活度不足，集分權(quán)管理有待優(yōu)化；創(chuàng)新組織機制、激發(fā)內(nèi)生動力、優(yōu)化分配模式等，將推進深層變革。
二2019年工程建筑行業(yè)縱覽
2019年地產(chǎn)投資、銷售“雙高”為地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)蘇積蓄了空間，關(guān)鍵看資金端利率下行。
截止2019年9月，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資累計增速10.5%環(huán)比持平，商品房銷售面積累計增速-0.1%環(huán)比提升0.5pct，下游需求極具韌性為2020年板塊業(yè)績復(fù)蘇奠定基礎(chǔ)。
施工端穩(wěn)健增長疊加交付到期推動竣工端數(shù)據(jù)持續(xù)好轉(zhuǎn)，提振下游裝飾需求釋放。截止2019年9月，房屋施工面積累計同比+8.7%（同比提升4.8個百分點），房屋竣工面積累計同比-8.6%（同比收窄2.8個百分點），2018-2019年逐步集中交付到期推動竣工提速。
中長線看國內(nèi)基建仍有較高空間，長三角、粵港澳等發(fā)達地區(qū)具支撐基建建設(shè)的財政根基與人口基礎(chǔ)，中西部地區(qū)有較強的基建補短板需求。
2018年，人均GDP中國$9770（日本$3.9萬、美國$6.3萬），基本相當西方發(fā)達國家上世紀80年代左右水平；中國城鎮(zhèn)化率60%（日本92%，美國82%），經(jīng)濟及基建需求未來仍有較強的提升潛力；中國政府債務(wù)余額占GDP比重遠低于日本（超220%）、美國（超100%），具備較強的財政能力支撐基建建設(shè)；鐵路/軌交是最具前景的基建細分市場。
從一般公共預(yù)算收入規(guī)模角度看，近年來，廣東、江蘇、上海、浙江、山東等東部沿海省份位居前列且增速均超過或基本持平全國增速；從人口規(guī)模角度看，廣東、山東、江蘇等省位居前列，廣東、浙江等省人口凈流入規(guī)模位居前列。這些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達、財政實力雄厚、債務(wù)水平可控，尤其是長三角、粵港澳擁有國家級別的政策支持，且人口規(guī)模高，因此具備支撐基建建設(shè)的財政基礎(chǔ)與加密需求。
從各省“十三五”高速公路規(guī)劃完成情況看，較多中西部省份剩余缺口仍較高，趕規(guī)劃趕工期的壓力較大；較多中西部省份的基建密度明顯較低，未來補短板空間較高；交通強國、西部陸海新通道等政策亦支持中西部地區(qū)基建建設(shè)。
“一帶一路”區(qū)域工程承包業(yè)務(wù)顯著優(yōu)于整體水平。
國內(nèi)與“一帶一路”區(qū)域工程承包業(yè)務(wù)增速顯著優(yōu)于整體水平：截止2019年8月，對外承包工程新簽合同額同比減少6.7%，其中“一帶一路”區(qū)域同比增長27.5%；對外承包工程完成營業(yè)額同比減少4.2%，其中“一帶一路”區(qū)域同比減少1.9%。
趨勢判斷：中美貿(mào)易摩擦以及全球經(jīng)濟放緩背景下對外工程承包業(yè)務(wù)可能仍將較為疲弱，而“一帶一路”區(qū)域雖然顯著優(yōu)于整體水平，但也存在新簽訂單增速快、完成營業(yè)額增速慢的問題，因此機會可能是結(jié)構(gòu)性的，如在政局較穩(wěn)定且合作較深入的俄語區(qū)業(yè)務(wù)布局較多的公司更易于獲得較大增長彈性和增長確定性。
國際建筑龍頭通過特許經(jīng)營/業(yè)務(wù)橫向擴張等改善現(xiàn)金流、提升ROE。
采用“海外擴張”戰(zhàn)略的典型案例有西班牙ACS、德國HOCHTIEF等。新興國家基建、房建建設(shè)有較高空間，通過海外擴張將能有效抵御本土壓力，且將進一步擴大影響力及品牌美譽度，從而使得自身價值提升。
采用“特許經(jīng)營”戰(zhàn)略的典型案例有法國萬喜等。特許經(jīng)營業(yè)務(wù)與工程承包業(yè)務(wù)有良好的優(yōu)勢互補效應(yīng)，一方面可以形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，提升綜合盈利水平，滿足工程承包業(yè)務(wù)的資金需求；另一方面特許經(jīng)營業(yè)務(wù)將塑造建筑公司與政府部門長期合作的關(guān)系，并打造良好的運營管理能力，延伸建筑公司從設(shè)計到施工到后期的全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力。
·采用“業(yè)務(wù)橫向加法”（包括延伸產(chǎn)業(yè)鏈上下游與跨域擴張）戰(zhàn)略的典型案例有美國AECOM、加拿大WSP等。延伸產(chǎn)業(yè)鏈上下游，如從上游設(shè)計切入到下游承包；跨域擴張，如從交通基建工程切入到環(huán)境工程、能源工程等。業(yè)務(wù)橫向做加法一方面可以提升全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力及整體競爭實力，另一方面能有效抵御主業(yè)所在的市場發(fā)生波動對收入所帶來的影響，因此是提振估值的重要因素。
三、 找準十四五戰(zhàn)略規(guī)劃起點
成功的規(guī)模化工程建筑企業(yè)大多都經(jīng)歷了長時間的積淀，或在專業(yè)化方面、或基于核心能力在相關(guān)多元化方面逐步形成獨特的市場競爭優(yōu)勢；并在發(fā)展的瓶頸階段采取并購手段進行細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合，或突破專業(yè)/區(qū)域的局限性。但在擴張的過程中必須把握行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，妥善處理規(guī)模與效益、速度與風(fēng)控之間的關(guān)系。
工程建筑企業(yè)的價值創(chuàng)造來源于工程經(jīng)營和資本經(jīng)營。只有當企業(yè)投資所得的收益超過其投入資金的機會成本時才真正創(chuàng)造價值。要求企業(yè)在戰(zhàn)略層面做好核心能力提升與資本杠桿的合理匹配，防止過度依賴杠桿，甚至拋棄自主施工，對核心能力帶來傷害。衡量工程建筑企業(yè)價值的標準與關(guān)鍵過程驅(qū)動關(guān)系如下所示：
到達高利潤區(qū)的方式和手段都具體集中地表現(xiàn)為對價值鏈上目標高利潤環(huán)節(jié)的控制力的獲取。建筑企業(yè)的五化策略和外延式增長發(fā)展思路如下圖所示
慧樸咨詢提出“一二三四五”頂層設(shè)計思路推進建筑企業(yè)發(fā)展，具體如下
一條主線：以經(jīng)營為主線。
企業(yè)經(jīng)營：向提供“融資-設(shè)計-采購-施工-運維”（FEPCO）一體化解決方案模式轉(zhuǎn)型。
項目經(jīng)營：投標階段的一次經(jīng)營效益、實施階段的二次經(jīng)營效益以及結(jié)算階段的三次經(jīng)營效益。
兩個經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟與重復(fù)經(jīng)濟。
優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)大市場、抓住大業(yè)主、鎖定大項目，進入高利潤區(qū)，向規(guī)模發(fā)展要效益。
建立項目標準化管理體系，加強績效考核，提升企業(yè)項目管理水平，重復(fù)成功經(jīng)驗獲取效益。
三個核心：改進企業(yè)人才的能力管理、壓力管理和動力管理，匹配企業(yè)發(fā)展要求。
設(shè)定崗位任職資格，編制崗位說明書，建立崗位序列及職業(yè)發(fā)展通道，推動關(guān)鍵崗位競聘。
·分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，形成部門及崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，建立組織績效考核與崗位績效考核體系。
·結(jié)合崗位價值評估確定各崗位基本工資水平；崗位績效獎金與考核結(jié)果掛鉤；優(yōu)化獎懲機制。
四項集中：集中項目策劃、工程算量、合約管理、財務(wù)資金，強化集團管控。
五類熱點：商業(yè)模式創(chuàng)新EPC /PPP；混合所有制改革；建筑科技；精益建造；裝配式建筑。
四、持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與管控模式
強調(diào)頂層設(shè)計，以實現(xiàn)“集團化運作、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、專業(yè)化管理、品牌化拓展”為目標，在發(fā)展中持續(xù)優(yōu)化集團公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與管控模式。
持續(xù)優(yōu)化建安施工、融資建造、地產(chǎn)開發(fā)各項業(yè)務(wù)的發(fā)展定位：房建做優(yōu)、基建做強、冶建做精；融資建造業(yè)務(wù)平臺化運營；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)協(xié)同與效益并重。
集團總部對分子公司實施戰(zhàn)略管控，包括戰(zhàn)略計劃監(jiān)控、組織業(yè)績考核、管理制度輸出、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同管理、投融資管理、市場經(jīng)營管理、項目過程關(guān)鍵控制點監(jiān)控等維度。集團總部優(yōu)化與上級單位及內(nèi)部單位的交易機制，遵循自主協(xié)商原則推進各業(yè)務(wù)單元進行市場資源協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)合作。
分子公司作為市場經(jīng)營主體、工程項目管控的法人（模擬法人）主體，承擔(dān)組織損益的主要職責(zé)。
項目部負責(zé)項目具體實施，以履約或在履約的基礎(chǔ)上強化成本控制為主線，對項目進度、質(zhì)量、安全、成本承擔(dān)主要責(zé)任。
五、提升施工總承包管理能力
計劃管理能力，相關(guān)項目管理職能包括：項目整體管理、項目進度計劃、項目成本計劃、項目進度監(jiān)控、項目成本監(jiān)控；
設(shè)計管理能力，相關(guān)項目管理職能包括：設(shè)計合同控制、設(shè)計成果管理、設(shè)計變更管理、深化設(shè)計；
采購管理能力，相關(guān)項目管理職能包括：分包采購招標、采購合同控制、采購交付控制、分包采購結(jié)算、供應(yīng)商評價；
分包協(xié)調(diào)能力，相關(guān)項目管理職能包括：施工分包合同控制、工序及接口管理、施工分包現(xiàn)場協(xié)調(diào)、施工過程監(jiān)控、勞務(wù)隊管理；
公共資源協(xié)調(diào)能力，相關(guān)項目管理職能包括：生產(chǎn)協(xié)調(diào)、現(xiàn)場總平面管理、公共資源協(xié)調(diào)；
團隊建設(shè)能力，相關(guān)項目管理職能包括：項目整體管理、項目人力資源管理；
資源保障能力，相關(guān)項目管理職能包括：施工設(shè)備管理、現(xiàn)場物資管理、項目信息管理、項目溝通管理、項目行政后勤管理。
與施工總承包項目管理能力要求相匹配，建立相關(guān)崗位勝任力模型，并據(jù)此推動人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、考核與薪酬等）優(yōu)化。
六、向“F（融資）+EPC+O（運維）”轉(zhuǎn)型
從以往單純基于工程施工單一環(huán)節(jié)的項目管理優(yōu)化升級到全周期項目管理，實現(xiàn)EPC工程總承包轉(zhuǎn)型：
打造深度融合、客戶認可、各方合作共贏的EPC集成管理平臺；
升級設(shè)計、采購、建筑一體化的多專業(yè)集成的全周期項目管理綜合服務(wù)；
整合專業(yè)人才、分包商、經(jīng)驗數(shù)據(jù)等優(yōu)質(zhì)資源；
完善組織結(jié)構(gòu)、項目運行、績效考核、參建方評價等各項工作制度；
擴展前期策劃、設(shè)計管理、商務(wù)合約、招標采購、報批報建、計劃管理等項業(yè)務(wù)能力。
除上述外，還需進一步擴寬業(yè)務(wù)融合范圍，建立全專業(yè)、全階段的多維的管理體系，建立完善齊全的工具箱，為項目提供更深入、更契合的支撐與服務(wù)。項目實施過程中不斷總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗以及成本數(shù)據(jù)庫、設(shè)計優(yōu)化清單等內(nèi)容，助推企業(yè)更快轉(zhuǎn)型升級。（F、O未進行現(xiàn)場調(diào)研，暫略）。
七規(guī)劃集團公司經(jīng)營管理體系
在理順經(jīng)營管理職責(zé)、規(guī)范經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)上，提前規(guī)劃集團公司經(jīng)營管理體系。在保持系統(tǒng)內(nèi)部經(jīng)營承攬不斷增長的基礎(chǔ)上，不斷強化主動營銷的市場開發(fā)理念，由“經(jīng)營項目”向“經(jīng)營城市”、“經(jīng)營區(qū)域”的系統(tǒng)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。堅持理性經(jīng)營，品牌經(jīng)營與精英拓展的經(jīng)營策略。
理性經(jīng)營。重視經(jīng)營承攬質(zhì)量，堅持效益至上原則，從經(jīng)營源頭上把握效益底線；做好項目風(fēng)險評估，對存在價格、工期等重大風(fēng)險的保利系統(tǒng)外部項目要果斷放棄。
品牌經(jīng)營。要特別重視重點控制工程、有影響力的高精尖險類工程承攬，將其作為撬動后續(xù)市場的窗口工程；高度重視重點工程的現(xiàn)場履約管理，以此展示實力，創(chuàng)造信譽、擴大影響，為市場經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。
精英拓展。從品德、能力、經(jīng)驗、資歷等方面綜合考察，審慎選擇“區(qū)域經(jīng)營負責(zé)人”關(guān)鍵崗位人員，在全公司范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔經(jīng)營人員，把最優(yōu)秀的復(fù)合型人才吸收、充實到經(jīng)營隊伍中；堅持經(jīng)營人員職業(yè)發(fā)展優(yōu)先，經(jīng)營工作出色的人員優(yōu)先提拔，重要領(lǐng)導(dǎo)崗位沒有經(jīng)營經(jīng)歷不予提拔。
以頂層設(shè)計為指導(dǎo)，優(yōu)化組織管理體系建設(shè)、業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和作業(yè)管理體系建設(shè)。
明確以集團總部為龍頭、區(qū)域市場經(jīng)營部為主體、各專項工程公司的協(xié)同經(jīng)營功能，持續(xù)完善經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。
重點針對經(jīng)營管理的決策機制、運作機制、激勵機制，理順職責(zé)，細化流程，明確要求，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的規(guī)范和指導(dǎo)。
結(jié)合集團公司經(jīng)營管理工作的需要，收集、整理、優(yōu)化、完善經(jīng)營管理制度文件。
八向強化供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)
在高度市場化背景下，建筑企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈競爭。要深入分析項目供應(yīng)鏈總成本結(jié)構(gòu)，針對成本彈性空間大的環(huán)節(jié)進行詳細分析和方案設(shè)計，降低項目供應(yīng)鏈總成本，并打造基于供應(yīng)鏈金融的工程建筑產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺。
要點如下：
基于“建筑產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)平臺的大數(shù)據(jù)能力，以解決資金需求為抓手介入建筑業(yè)“材料分供”與“勞務(wù)分包”兩大環(huán)節(jié)，并逐步增加一系列“高端服務(wù)”（如管理軟件服務(wù)、設(shè)計軟件服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、技能培訓(xùn)服務(wù)、物資采購服務(wù)、檢測試驗服務(wù)等），實現(xiàn)為工程項目業(yè)主及建筑產(chǎn)業(yè)上下游經(jīng)營者降低成本、改進質(zhì)量、提高效率的目的，推動傳統(tǒng)建筑模式向“高端建造”轉(zhuǎn)型升級。
推動建筑材料產(chǎn)品化、裝配化及生產(chǎn)智能化，實現(xiàn)建筑材料以配件、組件在工廠內(nèi)實現(xiàn)智能化制造，實現(xiàn)施工過程部分裝配式，實現(xiàn)建筑產(chǎn)業(yè)向高端建造轉(zhuǎn)型所必須的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)在線協(xié)同”、“數(shù)據(jù)在線流轉(zhuǎn)”，優(yōu)化融資租賃（融物）、貸款與保理（融資）等金融服務(wù)的風(fēng)控管理，拓展“生態(tài)平臺”的客戶范圍并提高服務(wù)效率。
引導(dǎo)上下游經(jīng)營者借助“建筑產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線協(xié)同、數(shù)據(jù)在線流轉(zhuǎn)，為簡單業(yè)務(wù)（建材分供、勞務(wù)分包）逐步植入供應(yīng)鏈金融服務(wù)。進而將長期應(yīng)收款（如融資租賃等）轉(zhuǎn)換為標準的保理產(chǎn)品，通過金融產(chǎn)品證券化（ABS）等突破資金來源限制，擴大平臺服務(wù)范圍、降低經(jīng)營者成本，提高供應(yīng)鏈的運作效率。
九、基于價值創(chuàng)造的職能戰(zhàn)略專項規(guī)劃
為了實現(xiàn)集團公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃目標，須按照企業(yè)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對各項職能活動進行規(guī)劃（即核心能力建設(shè)），需制訂的職能戰(zhàn)略專項規(guī)劃包括：市場營銷、人力資源管理、信息化、財務(wù)資金、科研技術(shù)管理等等。
十戰(zhàn)略績效分解與戰(zhàn)略閉環(huán)管理
真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行” ，多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。原因之一是戰(zhàn)略思維與行動之間出現(xiàn)認識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認為他已經(jīng)選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。當組織規(guī)模日益膨脹的工程建筑企業(yè)面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果不掌握描述企業(yè)戰(zhàn)略的簡單有效的工具，將無法將戰(zhàn)略在內(nèi)部各成員之間直觀展現(xiàn)——這將是多么可怕的一件事！
要基于平衡計分卡（BSC）方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度建立集團公司的戰(zhàn)略績效管理體系，并實施閉環(huán)管理。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將各項關(guān)鍵業(yè)績效標分解到公司總部、分子公司與項目部，實現(xiàn)三級組織的業(yè)績統(tǒng)一。BSC的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”，即《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用BSC描述工程建筑企業(yè)戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成。
